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运营的商业逻辑:CAC和CLV

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大家假设中的商业模式常会这样谈:老王凭借祖传手艺加互联网思维,准备在陆家嘴开包子铺,老王通过人均100元的费用获取一位顾客,再接下来的数月时光中, 顾客都会不断去买老王的包子,合理收入会在500元。现在老王如果能获得300万融资,那么这笔钱会获得3万的用户。并且产生更多的利润。

大家把获得新顾客的100元叫做CAC,把新顾客后续一系列的付费叫做CLV,这是商业逻辑最简化的两个指标。

如果CLV大于CAC,老王的包子铺能够开下去,也能获得投资人的青睐。那么老王也将登上人生巅峰成为隔壁老王。

任何一款互联网产品,产品和运营的可行性都能通过这两个指标粗略判断。下文还会引入COC(Customer Operation Cost)运营成本。

为了简单讲述CAC/COC和CLV的商业逻辑关系,并且说明与运营的关系,我将互联网产品划分成四个时期:增量期,成熟期,收割期,衰退期。(文章写完回过头看,才发觉只能用浅谈 T T)

增量期:?

CAC低,CLV低

大家常称呼这个时期为红利时期。从Web时代进入到移动互联网时代,最早的那批产品或多或少都抢到不少用户的红利。虽然现在移动用户量远远高于几年前,但是用户的获取难度也高于过往。

而从不同的渠道看,早期的淘宝、早期的微博、早期的微信公众号和朋友圈。新拓者都有巨大的先发优势,获取一个新的用户/粉丝/关注者的成本都比现在低很多。新来的吃肉,后来的喝汤。那是早期运营者的春天。

这是流量带来的红利。

如果一款产品单独切入用户需求开辟蓝海市场,又恰好用户的需求确实没有满足,市场仍旧存在真空。那么早期用户的CAC不会太高。

这是市场的红利。

对运营来说,不论是渠道进入的早,还是产品压对赛道,都往往偏机遇。这种模式不怎么有复制性。甚至在大环境下,互联网已经完成大规模的普及,CAC很难再降到几年前的美好光景了。

与运营相关的:

产品在增量期,运营的核心工作就是新用户数,努力抢占市场。

抢占时别忘了关注用户的需求是否满足,别再好赛道翻车。

增量期一般都意味新领域,运营以往的技巧和经验,都会受到挑战和推倒。更多还是看运营的学习能力和灵活应对。

成熟期:

CAC高,CLV低

不少产品诞生伊始,就是在成熟期。

某模式或领域证明其有可行性,或者单纯的资本热,就会吸引其他玩家入场,竞争对手出现,瓜分蛋糕。

充分的市场竞争,会消耗用户红利。用户很少会安装两个同类型的产品,这是一场零和博弈。不论是烧钱价格战,还是用户份额争夺,都会造成CAC的急剧提高。最疯狂的日子之一就属滴滴和快的,滴滴和Uber。即使诸多领域不同产品,也会带动互联网整体的CAC提高。你找广告企业投放广告,从来不会有互联网金融类广告10万元,而教育广告才1000元。

很多后进市场的产品,根本没有享受到红利期,就进入到真刀真抢的运营厮杀。只有下水了才知道是一片暗礁。

与运营相关的:

降低和优化CAC,发掘出新的用户渠道。例如用户有一定基数,更多去鼓励传播。例如广告昂贵,则多尝试长尾关键词。

用户未必会选择好产品,但用户一定不会差的产品。与PM一起打磨产品,在竞争中脱颖而出。

你的用户更加昂贵,并且会一直昂贵下去,关注留存和黏性。不要让付费的钱打水漂。

不要花无用功的钱,厮杀中能比对手活得久一点,也是胜利。美团就是一个好例子。

尝试精准运营用户,尝试用户价值的变现。越来越多的互联网企业不会再以圈地获取用户然后赚钱,而是齐头并进。

了解事实,哪怕自己运营的再好,还是很难撼动高额补贴的优势。

收割期:

CAC+COC高,CLV高。

如果成熟期是群雄逐鹿。那么收割期就是加冕称王。绝大多数的入场者都会退场,居高不下的成本和迟迟不见的盈利是挂在风口上的两把刀。市场上逐渐剩下一到两家巨头企业,早期的烧钱难以为继。

产品和用户产生黏性。例如社交产品的关系链,电商产品的会员,以及用户积分和等级体系等,都会让留下来的用户开始展现商业价值。所以才会称为收割期。

严格说来,此时CAC的重要性会下降(CAC可能也会下降),运营可以把关注重心转移到运营成本COC,COC会随着企业和用户规模不断上升。

而重要的是CLV,我喜欢简化为营利,盈利,赢利三个小时期。分别对应着:

营利:不管怎么样,有流水GMV就好。

盈利:CLV>CAC+COC

赢利:将模式复制,拓展商业的边界。

这三个时期对整体运营的要求都是越来越高的。很多互联网企业有C轮魔咒,就是没有熬到CLV提升,或者提升不了CLV。

CAC是一次性的,就是我获得这个用户花了100元钱,那么就是花了一百元钱,后续不会再有投入。COC是不断上升的,理论上只要用户们一直使用产品,都是支出。而CLV需要不断累加,我今天从用户身上赚10元钱,明天赚5元,产品可能需要一个月才能赚回成本。但用户一不开心十天后就离开产品,那么还是亏的。这种复杂性才是运营在商业化道路的挑战。

与运营相关的:

计算CLV的相关模型,如果没有模型,问自己几个问题,并且关注这些问题的相关数据。我现在能从一个用户身上赚到多少钱?需要多久的时间才能赚回本。这些有商业价值的用户有多少?这些用户还会使用产品多久?

运营的策略彻底清晰,用户分层,用户分群,CRM等。

不再只关注CAC,运营的核心KPI变成盈利,用户数还是重要,活跃度还是重要,但是都不如CLV。

至少有一个核心的商业盈利点。最常见的三大盈利点是广告、电商、游戏。运营围绕盈利点展开。比如电商会看复购率、购物篮、SKU等,广告会看曝光量、CTR、转化率等。

很多指标变得并不重要,微信公众号阅读数?如果阅读数和广告挂钩,你可以关注,如果阅读数关乎后续订单的转化,你可以关注。单纯一篇文章的阅读数?对不起,很少人care,这很赤裸,但这时期的运营应该懂得很多数据的取舍。

产品会衍生出很多功能,而这些功能或多或少会和商业沾边,都需要运营推动。实际上,这些商业化的功能应该是运营发起或者策划的。

数据的重要性日益凸显,与之对应的是精准化运营。

精准化运营也意味着合理的成本控制。

衰退期:

COC高,CLV低

大家永远希翼产品能一直好下去,可产品总会有衰退期。

市场已经饱和,没有持续的新用户为产品输血。大企业以前流传一句笑话:如何最快速高效的获得新用户?开拓一家新地区/国家的市场就好了。后期的产品运营,用户数只是一个数字。早期用户增加1000,可能就意味着用户量增加30%。现在用户量增加10000,或许只意味着增加了0.1%。

用户在哪个阶段都会流失。新产品只有10000个用户的时候,每月的用户流失率为2%,意味着200个用户的离开。当产品有100万用户时候,2%的流失率意味着2万个用户。新用户疲软,老用户又不断流失,用户体量面临着缩小的危险。而流失率的降低非常困难。

内部挑战不断和成本上升,外部则面临变革者的创新,或者是细分垂直领域的侵入。你不能要求用户长久的使用一款产品。运营们会发觉从用户身上赚钱越来越困难。

或许一款产品的衰退会很久,或许新的风口到来产品就一蹶不振了。任何时期运营都会遇到挑战。

与运营相关的:

延长产品的生命,和PM不断优化和改进。

关注用户的流失,尤其是高价值用户。

关注新机遇,运营是离用户最近的人,思考如何从旧有中变革。

 

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